Децентрализация системы управления или чему Таймлист научился у Точка банка

В бизнес-среде давно закрепилось убеждение: в условиях кризиса компании либо выживают, либо развиваются в разы быстрее. Последние — это так называемые инновационные организации. Их секрет в том, что они научились жить в режиме постоянных изменений, воспринимать кризис как часть повседневности и строить свою культуру вокруг гибкости.

В России уже есть яркие примеры таких компаний. Достаточно вспомнить «Вкусвилл», который на глазах превратился из небольшой компании в одного из крупнейших игроков на высококонкурентном рынке ритейла. Без внешних инвестиций, без заёмных средств — исключительно за счёт внутреннего органического роста и принципиально иного подхода к организации сотрудников.

Схожая история — «Точка Банк». Уникальность этой компании заключается в том, что её развитие основано на принципах децентрализации. Здесь не строят классическую вертикаль управления, где ключевые решения спускаются сверху вниз. В «Точке» работает модель холократии — власти, распределённой между «частицами» организации.

Недавно у нас в Таймлисте появился уникальный шанс познакомиться с этой моделью изнутри: один из наших представителей прошёл стажировку в «Точке». Это стало возможным благодаря тому, что «1С», как и «Таймлист», вошла в капитал банка, и теперь «Точка» входит в экосистему «1С». Опыт стажировки лег в основу этой статьи — мы расскажем, чему именно мы научились у «Точки» и как принципы децентрализации можно применить в других компаниях.

Холократия — это не просто красивый термин, а система, где каждый сотрудник становится полноценным участником процессов, обладающим и ответственностью, и полномочиями. Но вместе с этим — и готовностью к открытой критике, и умением работать сразу в нескольких ролях.

В отличие от традиционной иерархии, здесь человек не «сидит» на одной должности, а одновременно участвует в нескольких ролях. Сегодня он может быть аналитиком, завтра — фасилитатором процесса, а послезавтра — лидером конкретного направления.

Когда «Точка» переходила на холократию, около четверти сотрудников компанию покинули. Это объяснимо: не все готовы к такой системе. Но оставшиеся сформировали культуру, где индивидуальная ответственность и взаимное уважение стали главными ценностями.

Отличие «Точки» ещё и в том, что здесь нет «сектантского» внедрения модных концепций. Организация использует то, что работает на практике и соответствует здравому смыслу. Не копировать, а адаптировать — именно поэтому к ним приезжают учиться представители ЦБ и международных банков, таких как Raiffeisen.

Главный плюс холократии — ответственность распределена, а не замыкается на узкой группе менеджеров. Любая идея может быть внесена и обсуждена. Решения рождаются в процессе совместной работы, а не спускаются директивно сверху.

Это повышает гибкость. Организация становится менее уязвимой перед кризисами и быстрее реагирует на изменения рынка. Команды работают как живые организмы: каждый участник понимает свою роль и вклад, и никто не прячется за «правильными формулировками сверху».

Кроме того, децентрализация делает компанию более устойчивой в долгосрочной перспективе. Если человек уходит, процесс не рушится — его роли могут быть перераспределены между другими участниками.

Но у холократии есть и обратная сторона.
Нельзя отсидеться.
В классических компаниях можно спрятаться за должностной инструкцией: «я просто пишу код, остальное меня не касается». В децентрализованной системе так не получится. На сотрудника постоянно «давят» запросы коллег, возникают пересечения и ожидания. Это заставляет не только прокачивать профессиональные компетенции, но и развивать коммуникацию, расширять свою ролевую модель.

Конфликты — часть процесса.
В «Точке» принято спорить. Яркие личности, резкие реплики, жёсткие аргументы — это нормально. Но конфликты всегда должны быть вокруг дела: процессов, ролей, качества сервиса. Важно, что любое напряжение завершается решением, а не личной обидой. Ругаться можно — но только ради улучшений.

Сложности найма.
Найти людей, готовых жить по принципам холократии, непросто. Требуется внутренний локус контроля и готовность к ответственности. Иногда профессионал отлично подходит по навыкам, но не готов к культуре открытого взаимодействия. В этом случае проще привлечь его как подрядчика, чем нанимать в штат.

Управление становится сложнее.
Вместо директивного контроля процессов руководитель фактически создаёт среду, в которой система развивается сама. Как в многодетной семье: невозможно управлять каждым ребёнком, но можно выстраивать условия, где они растут.

Классическая оргструктура — это пирамиды, департаменты и юниты. В децентрализованной системе важнее другое — эпики.

Эпик — это крупное направление деятельности, внутри которого объединяются роли и компетенции. В «Точке» это называют кругами. В других компаниях термины могут отличаться, но суть одна: формальная структура вторична, важнее — фокус на ценности, которую команда создаёт для клиента.

В такой модели лидеры эпиков берут на себя управленческие функции, но сами остаются полноценными участниками процесса. Это создаёт горизонтальное взаимодействие, где роли взаимосвязаны и гибко перераспределяются.

Эпики позволяют не просто «работать над задачами», а работать над самой работой — улучшать процессы, выявлять напряжения и превращать их в решения.

Опыт «Точки» показывает: нельзя просто взять чужую модель и наложить её на свою компанию. Каждая организация должна выработать собственный формат децентрализации, исходя из этапа развития и культуры.

Децентрализация — это не про «скопировать», а про «создать». Совместно, постепенно, через обсуждения и эксперименты.

Мы в Таймлисте видим ценность именно в децентрализованном подходе к управлению. Опыт «Точки» подтвердил: устойчивое развитие невозможно без вовлечённости команды и распределённой ответственности. Именно поэтому мы встроили в свою модель управления систему 10 эпиков — крупных направлений, которые задают стратегический вектор.

Каждый эпик закреплён за ответственным, но его развитие происходит усилиями всей команды. Эпики живут в динамике: они пересматриваются, уточняются, дробятся на задачи и проекты. Такая модель позволяет нам:

• видеть целостную картину развития компании;
• быстро реагировать на изменения внешней среды;
• фиксировать договорённости и зоны ответственности прозрачно для всех участников.

Чтобы это работало, необходим инструмент, который поддерживает прозрачность и самоуправление. Таймлист стал именно такой цифровой средой. Здесь каждый сотрудник понимает:

• какие эпики находятся в фокусе прямо сейчас;
• кто за что отвечает и как распределена роль внутри команды;
• какие напряжения выявлены и какие решения уже приняты.

Для нас децентрализация — не отказ от управления, а его новая форма. Если классическая иерархия создаёт жёсткие рамки и тормозит инициативу, то децентрализация через эпики открывает пространство для роста и усиливает коллективную ответственность.
Ценности, которые мы вынесли для себя из практики «Точки» и закрепили в своей культуре:

• Прозрачность — решения и процессы доступны всем.
• Ответственность — каждый участник управляет своим эпиком, а не ждёт указаний сверху.
• Гибкость — пересматривать приоритеты можно в любой момент.
• Вовлечённость — каждый понимает вклад в общее дело.
• Рост через напряжение — сложности не замалчиваются, а становятся поводом для развития.

Таймлист помогает компаниям, которые хотят уйти от директивных структур и построить культуру гибкости. Мы верим: децентрализация работает только тогда, когда у неё есть опора — понятные правила игры, зафиксированные роли и прозрачные процессы. Именно это и создаёт наш продукт.

Опыт «Точки Банка» показывает, что децентрализация возможна даже в такой консервативной индустрии, как банковская. Это не модный эксперимент, а реальный рабочий механизм, который приносит компании устойчивость и рост.

Да, у холократии есть минусы: сложный найм, конфликты, невозможность «отсидеться». Но всё это компенсируется высоким уровнем вовлечённости, скоростью реакции на изменения и культурой ответственности.

А главное — децентрализация невозможна без инструментов, которые её поддерживают. Именно поэтому мы в Таймлисте развиваем решения, помогающие компаниям выстраивать свои собственные системы — не копировать, а создавать.